Les clés du succès commercial des MSP

Les ventes constituent sans doute l'aspect le plus important de la gestion d'une entreprise. Elles en sont le moteur : sans ventes, il n'y a pas de clients ; sans clients, il n'y a pas d'entreprise.

Et peu importe qu’il s’agisse d’un petit MSP dont le propriétaire assure lui-même la vente ou d’un MSP d’envergure mondiale doté d’une importante équipe commerciale internationale : pour bien vendre, il faut maîtriser les bases. Avant de décrocher le téléphone et de passer votre premier appel de prospection, vous devez vous préparer. Cela ne se limite pas à consulter le site web du prospect pour trouver le nom du responsable informatique.

Ce blog part du principe que vous avez déjà lu le chapitre consacré au marketing et à la génération de demande — que vous avez déjà identifié les principaux problèmes rencontrés par vos clients auxquels vous apportez une solution ; que vous avez mis en avant les avantages et la valeur ajoutée de vos services par rapport à ceux de vos concurrents ; et que vous avez mis en place un programme de prospection et de génération de demande afin d’attirer l’attention de clients potentiels sur votre entreprise. Si ce n’est pas le cas, nous vous recommandons de travailler sur ce chapitre avant de poursuivre votre lecture.

La puissance d'un processus de vente documenté

L'intérêt de mettre en place un processus de vente documenté est le même que celui de mettre en place n'importe quel autre processus, tel que le processus d'intégration des clients. En documentant une série d'étapes bien définies, vous augmentez les chances que le processus aboutisse systématiquement à :

• Des résultats prévisibles : vous devez être en mesure d'estimer le montant de vos revenus nouveaux et récurrents pour le mois prochain, le trimestre prochain et l'année prochaine. Ce type de prévisibilité vous permettra de prendre efficacement des décisions stratégiques éclairées concernant les besoins en personnel, les investissements dans de nouvelles offres de services, etc.
• Activités reproductibles – chaque opportunité commerciale est certes unique, mais vous ne pouvez pas vous permettre de créer un processus de vente totalement différent pour chacune d'entre elles.
• Processus évolutif : si vous disposez d'un ensemble d'actions menant à des résultats prévisibles, vous pouvez recruter et former en toute confiance des commerciaux qui réussiront.

L'entonnoir de vente

Le parcours des opportunités commerciales potentielles, depuis le prospect initial jusqu’au client signé, est souvent appelé « entonnoir de vente ». Cet entonnoir est divisé en une série d’étapes. Pour qu’un prospect passe d’une étape à une autre, le commercial ou le prospect lui-même doit avoir mené à bien un ensemble d’actions défini ou atteint un seuil défini. À chaque étape, vous pouvez définir la probabilité de conclusion de cette affaire une fois ces actions et ces seuils atteints.  Au fur et à mesure que l'on descend dans l'entonnoir de vente, la probabilité qu'une affaire se trouvant à une étape donnée aboutisse à une conclusion positive devrait augmenter.

Un entonnoir de vente type comporte les étapes suivantes :

1. Prospects – Au sommet de l'entonnoir se trouvent les prospects issus de vos actions de génération de demande en ligne ou de prospection active. Ils intègrent votre entonnoir soit par le biais d'inscriptions en ligne, soit parce que vos commerciaux les ont identifiés comme des prospects potentiels.
2. Prospects qualifiés – À ce stade, vos commerciaux doivent prendre contact avec les prospects et entamer le processus visant à évaluer le potentiel commercial de cette entreprise. Si le prospect est entré dans l'entonnoir de conversion à la suite d'une action de sa part, il se peut que certaines questions de qualification aient déjà trouvé réponse lorsqu'il a rempli un formulaire. Si le commercial procède exclusivement à des appels ou à des envois d'e-mails de sa propre initiative, il lui faudra peut-être redoubler d'efforts pour amener le prospect à engager la conversation.

C'est à vous de définir les critères de qualification. Il peut s'agir de critères quantifiables, tels que le nombre d'appareils ou d'employés, la disponibilité d'un budget dédié au service ou au projet, ou encore la volonté d'organiser un entretien. Il peut également s'agir de critères un peu plus qualitatifs, comme l'intérêt du prospect pour la migration de ses applications métier vers le cloud.  Les questions de qualification peuvent varier en fonction du service ou des projets que vous cherchez à vendre. Évidemment, avec le temps, vous vous rendrez peut-être compte que certaines données de qualification ne sont pas utiles pour distinguer les bons prospects des mauvais, ou inversement, et vous pourrez alors ajuster les critères en conséquence.

N’oubliez pas que le fait d’écarter un prospect est tout aussi utile que de le retenir. Moins votre équipe commerciale consacre de temps à des pistes qui ne mènent nulle part, plus elle peut se consacrer aux prospects susceptibles de signer le contrat. De plus, gardez à l’esprit que la phase de qualification peut devoir être divisée en plusieurs sous-étapes. L’objectif est d’identifier les critères qui font avancer le processus et indiquent que cette opportunité a désormais plus de chances d’aboutir qu’auparavant.

1. Proposition/présentation. À ce stade, vous devriez en savoir presque autant que le prospect sur son activité, dans la mesure où celle-ci concerne le service ou le projet que vous proposez. Vous comprenez les difficultés qu’il rencontre dans sa situation actuelle ; vous avez abordé toutes les autres options concurrentes qu’il envisage (y compris le maintien du statu quo) ; vous avez une bonne connaissance des acteurs clés de l’entreprise et de leurs objectifs personnels et professionnels. Vous avez posé des questions et vous avez véritablement écouté leurs réponses.  Vous êtes désormais en mesure de vous lancer, de présenter la feuille de route expliquant comment vous pouvez l’aider et de solliciter le contrat.
2. Gérer les objections. C'est là que les choses sérieuses commencent. La conversation n'est plus axée sur les avantages et les gains commerciaux, mais sur l'argent, tout simplement. C'est à ce moment-là que les prospects remettent en cause votre proposition, commencent à hésiter à modifier leurs processus et/ou se positionnent pour négocier. Cependant, si vous avez correctement mené le processus de qualification et établi une relation de confiance avec votre prospect, vous serez mieux à même de répondre à ces objections.
3. Conclure la vente. Certains commerciaux sont tellement concentrés sur la « vente » qu’ils peuvent soit 1) oublier de demander au client de s’engager et de conclure la vente, soit 2) ne pas entendre le « oui ». Quelle que soit votre position dans l’entonnoir de vente, restez toujours à l’affût des opportunités qui pourraient vous aider à conclure la vente plus rapidement que vous ne l’aviez initialement prévu.
4. Suivi client et programmes de fidélisation. Bien sûr, le processus de vente ne s'arrête pas vraiment à la conclusion d'une vente. Vous devez vous assurer de disposer des processus adéquats pour gérer correctement les renouvellements de contrats, ainsi que pour exploiter les opportunités de vente incitative et de vente croisée de vos services et offres.

Pipeline commercial

Les termes « pipeline commercial » et « entonnoir de vente » sont parfois utilisés de manière interchangeable. À bien des égards, ils désignent le même processus et poursuivent le même objectif : offrir une visibilité sur les prospects avec lesquels vous êtes actuellement en contact (y compris les nouvelles opportunités d'affaires potentielles provenant de clients existants) et estimer la probabilité qu'ils débouchent sur un chiffre d'affaires réel comptabilisable.

Un workflow de type « pipeline » (par opposition à un workflow de type « entonnoir ») est plus susceptible de :

• Demandez aux commerciaux d'indiquer une date prévisionnelle de clôture pour chaque opportunité sur laquelle ils travaillent.
• Répartissez les recettes potentielles totales de chaque étape en fonction de leur probabilité de conclusion, puis additionnez ces montants répartis pour obtenir le total du portefeuille de projets.
• Veuillez noter que ce total doit correspondre à une période calculée en fonction de la date de clôture estimée.
• Inclure les renouvellements ainsi que les nouvelles souscriptions et les ventes incitatives/croisées
• Suivre la durée pendant laquelle chaque prospect reste individuellement à chaque étape, par rapport à la durée moyenne d'un prospect à cette étape

Gestion de la relation client

La gestion de la relation client (CRM) est un concept qui englobe les processus, les stratégies et les technologies utilisés pour gérer et analyser vos interactions tout au long du cycle de vie d'un client.

Outils d'aide à la vente

Au fur et à mesure que votre processus commercial évolue, vous constaterez que certains outils permettent d'accélérer le parcours d'un prospect dans votre entonnoir de vente. En général, les outils commerciaux comprennent des supports marketing à distribuer en personne ou à joindre sous forme de fichiers PDF à des e-mails, des études de cas clients, des scripts téléphoniques de vente et de prospection, du contenu web, des exemples d'e-mails, des calculateurs de retour sur investissement et d'amortissement, ainsi que des modèles de propositions et de cahiers des charges.

Veillez à pouvoir expliquer très clairement la valeur ajoutée de votre offre. Disposez de brochures et de pages web claires qui présentent chacune de vos offres. Si vous proposez différents niveaux de service (ce qui est recommandé), veillez à disposer d'une liste de prix simple à joindre à vos brochures ou à distribuer (assurez-vous qu'elle soit imprimée sur une feuille séparée, car les prix sont susceptibles de changer).

Une fois encore, l'ensemble précis d'outils d'aide à la vente dont vous disposerez dépendra de votre situation particulière : votre client idéal, votre positionnement par rapport à la concurrence, les services et projets que vous proposez, etc.

Suivre, suivre, rendre compte, analyser et recommencer

Vous ne pouvez pas espérer mettre en place un processus prévisible et reproductible sans le gérer activement. Là encore, comme pour tout autre aspect de votre activité, vous devez mettre en place des moyens de suivre l'évolution de votre pipeline commercial global ainsi que celle de chaque opportunité commerciale.

Les réunions consacrées au pipeline commercial – au cours desquelles vous et/ou votre équipe commerciale passez en revue l’ensemble du pipeline afin de vous assurer qu’il est solide et en bonne voie pour atteindre vos nouvelles prévisions de chiffre d’affaires – doivent être programmées au moins une fois par mois.  Les réunions consacrées à l’analyse des opportunités commerciales individuelles devraient avoir lieu plus fréquemment, en particulier pour les nouveaux commerciaux ou lorsque votre équipe commerciale propose un nouveau service. Lors de ces réunions, identifiez les obstacles qui empêchent de faire avancer les dossiers et réfléchissez ensemble à des moyens de les surmonter. N’oubliez pas que, parfois, la meilleure décision consiste à abandonner un mauvais prospect. Ne laissez pas le « sophisme du coût irrécupérable » (c’est-à-dire l’idée selon laquelle vous devriez consacrer davantage de temps précieux à un mauvais pari en raison du temps précieux que vous y avez déjà investi) vous pousser, vous et votre équipe commerciale, à tourner en rond avec un prospect qui ne correspond pas à votre activité ou qui n’est qu’un éternel « indécis ». Un autre avantage d’un suivi rigoureux est qu’il vous permet d’établir des prévisions quant à la date à laquelle une transaction particulière devrait être conclue (ou devrait l’être), en fonction du temps qu’elle a passé aux différentes étapes de l’entonnoir de vente.

Même si chaque opportunité présente des caractéristiques qui lui sont propres, des moyennes se dégageront au fil du temps, qui s'avéreront utiles pour planifier et évaluer les efforts commerciaux.  Par exemple, vous constaterez peut-être qu’une transaction prend en moyenne 90 jours entre le premier contact et la signature du cahier des charges. De plus, vous découvrirez quel pourcentage de nouveaux prospects, en moyenne, passe à l’étape de qualification ; quel pourcentage de ces prospects passe à l’étape de présentation/proposition ; quel pourcentage, à ce stade, passe généralement à l’étape de gestion des objections ; et, enfin, quel pourcentage, en moyenne, aboutit à une opportunité conclue avec succès.

De plus, rédigez un bref résumé après la conclusion d’une affaire afin de consigner les principaux facteurs de votre réussite. Une analyse régulière de ces résumés peut vous aider à identifier de nouvelles tendances susceptibles d’améliorer l’efficacité de vos efforts commerciaux. Il est tout aussi important d’évaluer en toute honnêteté les raisons pour lesquelles vous avez manqué des opportunités, afin de tirer parti de ces enseignements pour améliorer votre processus de vente. Peut-être perdez-vous des contrats au profit de concurrents pour une raison que vous pouvez corriger, ce qui pourrait augmenter vos chances de réussite à l’avenir.  Peut-être perdez-vous des contrats parce que le client « ne se décide pas » et devriez-vous déterminer si 1) vous ne filtrez pas correctement les prospects qui ne sont pas des cibles pertinentes ou 2) vous ne présentez pas les avantages de vos services de manière suffisamment convaincante.

Technologie CRM

Les logiciels CRM aident votre équipe commerciale à gagner en productivité et en efficacité. Une solution CRM doit vous permettre de saisir facilement de nouvelles opportunités (tant pour les prospects que pour les clients existants), les coordonnées de l'entreprise et les informations de contact des collaborateurs de celle-ci, ainsi que de suivre toutes les activités liées à cette opportunité. Vous pouvez définir les étapes de votre entonnoir de vente (ou pipeline) et attribuer à chacune d'elles une probabilité de conclusion de la vente.

Les rapports sur l'ensemble du pipeline, par collaborateur de l'équipe commerciale ou par division, par offre de services, etc., peuvent désormais être facilement partagés et consultés – et refléteront toujours les informations les plus récentes.

Tout aussi important, votre système CRM permet un transfert simple et clair de toutes les informations pertinentes vers le reste de votre organisation une fois la transaction conclue. Ce transfert garantit une transition en douceur du point de vue du client, qui passe alors entre les mains de la partie de votre organisation chargée de fournir les biens et services. Les services de gestion de projet, d’assistance technique et de gestion des tickets, ainsi que ceux de facturation et de finances, devraient recevoir automatiquement toutes les informations dont ils ont besoin pour mener à bien leurs missions dans le cadre de ce nouveau contrat.

Recrutement, formation et gestion des commerciaux

La vente est sans doute le poste le plus important pour l'entreprise. Vous devez vous assurer de recruter les bonnes personnes, dotées des compétences requises, et de mettre en place une structure organisationnelle adaptée pour leur permettre de réussir.

Préparer le recrutement de votre premier commercial

Si, dans un premier temps, vous ne comptez embaucher qu'une seule personne pour ce poste, celle-ci consacrera bien sûr davantage de temps à la vente qu'à la gestion. Cela devrait de toute façon correspondre aux besoins de l'entreprise, car les premières personnes impliquées dans l'activité doivent être raisonnablement autonomes et ne devraient pas avoir besoin d'être « encadrées ».

Les commerciaux perçoivent généralement un salaire de base (ou éventuellement une rémunération forfaitaire), c'est-à-dire la somme qui leur est versée chaque mois, même s'ils ne réalisent aucune vente. Ils en ont besoin pour subvenir à leurs besoins, car il faut parfois compter entre 3 et 6 mois pour se constituer un portefeuille de prospects suffisamment solide pour générer du chiffre d'affaires.

S'il s'agit du premier commercial que vous embauchez, vous devrez faire preuve d'une grande prudence lors de sa sélection. Un commercial peut représenter une lourde charge financière, surtout pendant la période où il se familiarise avec votre activité.

En règle générale, vous devez prévoir de prendre en charge les frais liés à un commercial pendant une période pouvant aller jusqu’à six mois, même s’il ne génère pas de nouvelles ventes pendant cette période. Espérons que cela ne se produira pas, mais vous devez vous préparer à cette éventualité. Si vous parvenez à trouver un commercial capable d’amener quelques clients avec lui, cela peut constituer un atout considérable.

La plupart des commerciaux sont motivés par les commissions. En veillant à ce qu'ils perçoivent une part importante de leur rémunération totale sous forme de commission sur chaque vente, vous vous assurerez qu'ils sont toujours avides de conclure la prochaine vente. Les taux de commission doivent être suffisamment élevés pour être motivants, mais pas au point de nuire à votre rentabilité sur chaque nouvelle vente.

Les commerciaux sont parfois rémunérés sur la base d'un indicateur appelé « On Target Earnings » (OTE). Cela signifie qu'ils ont besoin d'un objectif de vente exprimé en chiffre d'affaires. Ils doivent également avoir l'assurance que ces objectifs sont à la fois réalistes et réalisables.

Préparez-vous à négocier la répartition entre salaire de base et commission. Pour limiter vos risques, vous pouvez proposer un salaire de base moins élevé, mais offrir un pourcentage plus important par vente. Cela vous permettra de recruter un bon commercial à moindre coût. Méfiez-vous particulièrement d’un commercial qui ne s’intéresse pas à un système de commissions avantageux. L’élément le plus important est le revenu annuel cible (OTE), c’est-à-dire le montant qu’il peut gagner s’il atteint ses objectifs.

Tout l'art consiste à trouver le bon équilibre entre le salaire de base et les commissions, exprimé en pourcentage. Un commercial moyen s'attendrait à un rapport de 50/50, mais un bon commercial devrait plutôt viser un rapport de 40/60. Cela signifie que 40 % de sa rémunération proviendra de son salaire de base et 60 % de ses commissions.

Dans le cadre d'un accord 50/50 avec un commercial, vous ne devriez vous attendre à payer qu'une commission d'environ 10 %. Cependant, à mesure que le montant versé au commercial au titre de la commission augmente, le pourcentage devra également augmenter afin de le récompenser pour le risque accru qu'il prend. Vous devrez négocier, mais un taux de 15 % pour un accord 40/60 et de 20 % pour un accord 30/70 pourrait constituer un bon point de départ. Vous devrez peut-être modifier la rémunération du commercial prévue dans le contrat pour tenir compte de cela.

Constitution d'un pipeline

La constitution d'un pipeline suffisamment étoffé est la clé du succès commercial. Le pipeline regroupe l'ensemble des dossiers sur lesquels travaille un commercial, depuis le premier contact jusqu'à la négociation. Il existe généralement un délai entre le premier contact avec un client et le moment où celui-ci s'engage effectivement. Comme nous l'avons vu plus haut, vous devez mettre en place les processus adéquats pour suivre et évaluer votre pipeline.

Avant de recruter, vous devez définir comment ce pipeline sera constitué. La majeure partie du pipeline proviendra-t-elle des efforts de prospection directe menés par les commerciaux ? Ou disposez-vous d’un dispositif de génération de demande qui vous apporte de nouveaux prospects ? Vous devez vous assurer que, quel que soit votre plan, il permettra de maintenir un afflux constant de nouveaux prospects en haut de l’entonnoir, afin de garantir chaque mois la conclusion d’un nombre adéquat de contrats ciblés.

Chasseurs et agriculteurs

Certains commerciaux sont surnommés les « chasseurs ». Ce sont ceux qui excellent dans la recherche et la conclusion de nouvelles opportunités. Cela signifie qu’ils sont capables de faire en sorte que le pourcentage le plus élevé possible de prospects soit converti en clients payants.

Cela ne signifie pas pour autant que tous vos commerciaux, ni même une grande partie d’entre eux, doivent être des « chasseurs ». En fonction de la composition de votre portefeuille de clients, vous pourriez également avoir besoin de commerciaux qui soient de solides « agriculteurs ». Les « agriculteurs » sont généralement des chargés de compte. En d’autres termes, on leur confie un certain nombre de clients existants, dont ils s’occupent et avec lesquels ils travaillent afin d’identifier les moyens de développer l’activité sur ces comptes.

Formation à la vente

Ne vous découragez pas si le taux de rotation au sein de votre équipe commerciale est plus élevé que dans d'autres services de l'entreprise. De nombreux commerciaux ne sont efficaces que lorsqu'ils vendent un seul type de produit ou de service pendant quelques années. Il arrive parfois que vous recrutiez une personne qui a connu le succès dans un autre domaine de vente, mais qui ne parvient pas à trouver ses marques au sein de votre entreprise.

Prenez tout le temps nécessaire pour choisir un commercial compétent, capable de s'investir dans votre entreprise et de nouer de bonnes relations avec le type de clients que celle-ci est susceptible d'attirer. Demandez-lui de vous expliquer en détail ses objectifs de vente antérieurs et la manière dont il les a atteints.

Demandez-leur d'expliquer comment ils comptent vous aider à trouver des clients et quelles techniques ils peuvent utiliser pour les convaincre. Fiez-vous à votre instinct avec les commerciaux : ne choisissez pas celui qui fait le plus d'effet, mais celui qui comprend votre entreprise et qui correspond à ses besoins.

C'est dans ces moments-là qu'un processus commercial documenté et prévisible vous permettra d'accélérer au maximum la mise à niveau des nouvelles recrues commerciales.

Gestion des ventes

Une équipe commerciale performante est essentielle à la réussite de votre entreprise. On passe toute sa carrière à apprendre les subtilités de la vente. Si vous n’en êtes pas capable vous-même, faites preuve de bon sens : admettez que vous n’y arrivez pas et recrutez quelqu’un qui en est capable. Consacrez ensuite tout votre temps à apprendre à ses côtés et à comprendre comment la vente s’intègre dans votre entreprise.

Si vous prévoyez de faire appel à des commerciaux distincts de votre équipe de direction, vous devrez également vous demander qui serait le responsable le plus apte à diriger votre entreprise. Ce sera peut-être vous, ou peut-être préférerez-vous confier la gestion des détails à quelqu’un d’autre afin de pouvoir vous concentrer sur la gestion globale de l’entreprise.

Avant tout, un responsable est là pour s’occuper de ses collaborateurs. Si vous disposez d’une équipe compétente, celle-ci devrait savoir quoi faire. Le responsable est là pour s’assurer qu’elle dispose de tout ce dont elle a besoin pour réussir, et pour l’aider à travailler efficacement en équipe. Un responsable doit être capable de motiver, de comprendre et de récompenser l’ensemble de son équipe, tout en faisant régulièrement le point avec elle sur ses perspectives commerciales.  La vente étant un métier stressant, marqué par de nombreux hauts et bas, un responsable doit être capable de motiver son équipe à s'efforcer sans cesse de faire toujours mieux. De plus, un responsable doit également posséder de solides bases en gestion d'entreprise, une bonne compréhension de la technologie (tant de ses avantages que de ses défis), ainsi qu'une approche créative et orientée vers la résolution des problèmes.

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